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【Gipi数位思维】为何人人都该培养商业思维?因为可以避免无

2020-06-12 01:29:06 作者: 258
【Gipi数位思维】为何人人都该培养商业思维?因为可以避免无

这些年来,频繁且大量的与各种不同领域、位阶、背景、行业的人沟通,也参与过数百个专案的日常沟通。一件事情能否高效完成,仰赖的就是沟通,由其是跨部门专案,沟通的重要性更是不言而喻,大家都懂得这道理,但真的做得好的人实在太少,我认为关键点在于:多数人并不具备与不同背景的人沟通的能力。

【Gipi数位思维】为何人人都该培养商业思维?因为可以避免无
沟通时,大家的观点都不同

做业务的,不会理解研发,做研发的,也不会理解业务,彼此之间总有许多误解与纠葛;基层员工不理解主管,主管不理解老闆,老闆更不明白为何员工总是跟他站在对立面,彼此间的壁垒愈来愈大,在解决问题与确认需求时,往往需要反反覆覆多次,并一再讨价还价,历经多次修修改改,才心不甘情不愿的妥协于一个双方可接受的版本。

其实双方的角度、知识领域、承受的压力本来就不同,考量点就很难完全趋于一致。我原先认为这是一种很自然的现象,直到近三年我投身互联网企业,公司的推进速度飞快,为了让决策更高效,为了让专案做错重来的机率降低,也为了让公司整体的业绩能一路倍增,我兴起了从根本解决这个问题的念头。

先将造成差距的根本原因找出来

如果,能让所有人的沟通都拉到同一个水平线上,那一定会很高效,但问题是那条水平线是什幺?又要怎幺做到呢?在 2016 年,我花了几天的时间构思了一个基本架构,如下图:

【Gipi数位思维】为何人人都该培养商业思维?因为可以避免无

我先初步把公司内部人与人沟通过程最常出现落差的原因归因于两个层面。一个是组织位阶,愈高层的老闆,通常愈是策略思维与经营导向,而愈基层的员工,通常愈偏执行与作业思维;一个则是专业领域的差异,功能部门诸如业务部、行销部、客服部,他们通常着眼于解决面对业绩、客户时所遭遇到的问题,并依此提出他们的需求,这些需求多半是单一功能,而接收需求的研发部门与功能部门通常形成一种极端,会希望找到问题的共性,并系统化、根本的解决问题。

举一个实际案例来说,如果工程师 John 跟业务经理 May 两人之间在沟通一个需求,两人之间显然就具有明显的组织位阶与工作职能的差距,遭遇销售问题时,业务经理考量业务管理制度的改进,而工程师则思考在技术上如何排除这个问题,并避免再次发生,两者的角度都没有错。但思路不同,解法不同,所需的时间不同,结果也因此不同,彼此的沟通常常就是无效率的。

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即便是与同为研发部门的工程师与高阶主管间,一样存在组织位阶差距,以及相对较小的工作职能差距,毕竟高阶主管偏管理,也不见得熟悉目前的技术,因此彼此间仍存在一定的专业领域差距。

【Gipi数位思维】为何人人都该培养商业思维?因为可以避免无

这些差距就是造成双方沟通无法在同一水平线上的关键原因。那幺,消除落差的方法是什幺呢?我当时的作法是训练研发部门的同仁要具备「商业思维」。

消除落差的方法:建立商业思维四力

商业思维的基本构想,是要让团队成员更熟悉公司运作、企业经营的本质,以及公司策略,藉此能弭平基层与经营层之间因为组织位阶造成的资讯差距,同时也让同仁跨越研发的边界,更多的去接触功能部门,包含流程、制度、日常工作,甚至开始要求他们要学习业务、行销与服务相关的知识,接此缩短彼此的专业领域差距。

我在公司运作了一年多,成效颇丰,离开公司后,我进一步将过程中传达的观念与知识彙整成商业思维四力,分别是数据分析力、行动策略力、开发敏捷力与定位产品力。

数据分析力

我从公司的财务面开始谈起,告诉大家收入、成本与现金流,内容涵盖了固定成本、变动成本、毛利、净利等基本观念,并进一步拆解了收入结构,大家就很清楚公司靠什幺赚钱、哪种商业模式的获利最佳?接下来,继续拆解成本结构,明白了钱都花在那些地方、哪些地方在浪费钱?最后,拆解客户结构,大家更清楚哪些族群的客户最忠诚,贡献了最多的业绩。

接着,我会进一步提到提升业绩的方法,先简单说明客户分群、分级,精準行销、交叉销售、客情维繫、通路管理、转化率优化等概念,并告诉大家怎幺从数据中去找出经营的问题,例如业绩未达成的原因,名单转化率下降的原因等。

我告诉大家,这些都是从数据中能反应出来的,也是研发部门能产生巨大价值的地方,我也会顺口举几个案例来说明数据化管理有价值的地方。

说完这些,大家就会很快的清楚公司的运作机制,也了解为什幺老闆常常挂在嘴上的都是那些事。我后来发现,其实不仅研发与后勤人员对上述观念陌生,连业务、行销人员也是一知半解,我想我有必要去普及这些知识,让所有的同事都有数据的分析能力。

行动策略力

我最常问研发人员:「你知道这专案怎幺来的吗?为什幺而做吗?」

其实我问的就是策略。在做策略规划时,往往都是一群高管聚在一起,讨论出策略,接着就定行动方案,而这些行动方案就化为一个个的专案分派到各个部门去。但如我前面所说,高管们熟悉策略与经营,但已经脱离一线工作太久了,他们订出来的行动方案真的能解决问题吗?

坦白说,错误的机率非常高。

他们当然不是故意的,而是因为专业领域与组织位阶差距造成的误判。如果,承接需求的人没搞清楚要解决什幺问题,就贸然投入去做,最后的结果往往可想而知。

【Gipi数位思维】为何人人都该培养商业思维?因为可以避免无

我之所以在谈行动策略力前先讲数据分析力,是因为两者本来就有先后关联。在此我一样拿了三国志当案例,如果你手边有这样一张仪表板,你除了对公司的状况一清二楚外,你也很清楚每个数字代表的意义,此时的你,还会容易做错决策吗?不会的,就我的经验里,我认为多数的错误决策往往是发生在对现况与目标的认知不足,而造成认知不足的关键原因之一就是没有充分的数据。

因此,在行动策略力中,我先透过三国志让大家回想数据分析力,公司经营会看哪些指标?这些指标的相关数据是否具备?拆解到每个部门时又看哪些指标?数据呢?先让大家把仪表板给描绘出来。

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接着我以平衡计分卡去引导大家思考策略产生的过程,从公司年度目标到财务、客户、内部流程、学习成长等四个构面的策略生成,并逐一将行动方案给设定出来。

目标策略行动方案的过程,就是我要大家思考的,所有的行动方案或专案,一定都有对应策略与目标,搞懂了策略,就不会轻易做白工。

谈商业数据管理的重要性-以三国志为例

开发敏捷力

企业环境多变,有愈来愈多的企业都开始强调敏捷,公司成长速度快,面对的挑战与需求的多变性也大,敏捷本就是必须,当时我仅仅强调几个观念,快速交付、试错、迭代,我们首先将这些观念运用在专案工作上。

第一个动作,先花很少的时间提供临时解,供紧急应变使用,解法可能是提供小工具或者透过其他 workaround 的方式处理,并在相对短的时间内先提供局部解,减缓大家面对问题的压力。

紧接着,将专案从大拆小,一个原先半年的专案可能会被拆成 4-6 个阶段,而每个阶段都可以独立成一个专案,都可以独立交付。当专案颗粒度变小时,交付的频率提高了,调整顺序的弹性变大了,也大大减轻了等待的痛苦。

后来我们更将这样的观念推广到其他部门,当需求部门提出一个功能需求时,我们先跟他们一块梳理流程,并用人工或其他方式先打造第一个 MVP,藉此加快验证。当时的思路是,人工虽然无法处理大批量的事情,但优点是变动速度快,早上谈好,下午就能改了。而这些经过人工验证的 MVP,进入系统开发后就十拿九稳了。

业务部门之所以愿意配合我们这样做,是因为我们已经有了分析力跟策略力的支撑,明白他们要解决的根本问题是什幺,彼此已经能站在同一条阵线上。

定位产品力

相较于一次性的专案,我更希望所有成员都能具有产品思维,做一件事,应该要思考这件事能否同时运用在其他系统、流程上;今天做了这个功能,对整体系统的帮助是长期还是短期的,会不会解决了局部客户的问题,却造成多数客户的麻烦。

我希望大家思考的点有三个。首先是定位,那些东西应该做在系统里,应该形成规範,但那些东西应该以专案或人工的方式做单点处理,这之间评估的準则很简单,就是定位。什幺做,什幺不做,这是做产品的基本。

接着是优先级,根据优先紧急程度将所有的需求做好排序,以高价值者优先处理。

最后则是複用性,这功能做了,有多少客户会用到?用在线下的功能,能否也给线上使用?销售流程的设计,能否让招募流程也借鉴呢?

定位、优先级、複用性,当搞清楚这些,你会知道产品该往什幺方向走,也会知道如何与需求单位沟通。

结论

数据分析力与行动策略力是有效弭平组织位阶与专业领域落差的关键知识;而开发敏捷力则让我们从开发团队敏捷,走入全组织敏捷;定位产品力则让我们更加具焦于关键与正确的任务上。

商业思维四力,分享给大家。更多相关内容,也欢迎参考我的知识订阅 《职涯跃升的关键 24 堂课》。

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